Внутренний контроль. Часть 2

Внутренний контроль. Часть 2

В прошлый раз (http://bit.ly/2AGr2Y0) мы дали определение внутреннего контроля. Это, оказывается, ни что иное, как

набор способов, которые используются, чтобы заставить человека придерживаться определённых правил поведения в рамках своей социальной группы

Надеюсь, все с этим определением согласились. Тогда можно двигаться дальше.

Независимо от того, какая это социальная группа — государство, компания, кружок юных натуралистов, — и независимо от того, какие это правила — инструменты внутреннего контроля всегда используются одни и те же.

Так как же заставить человека (сотрудника, в частном случае) исполнять установленные нами правила? По большому счёту, есть только два способа. Назовём их условно «добровольный» и «принудительный».

Первый из них («добровольный»): убедить человека соблюдать правила и, делать всё как надо, добровольно. Для этого надо сформировать у него сначала привычку, а потом и убеждение.Например, что есть тараканов – нельзя, а платить за проезд — нужно.

Второй способ («принудительный»): наблюдать за действиями человека, выявлять отклонения его поведения от предписанных правил, и принимать воспитательные меры в случае нарушений. Например, сжечь его на костре (как в средние века) или запереть на двушечку.

Разница между этими способами только в том, что в первом случае — контрольный механизм находится в голове у человека – в виде его убеждения, и говорит ему, что можно делать, а что нельзя. А во втором случае – контрольный инструмент есть где-то вне человека, а содержимое его головы и убеждения нас не очень интересуют. Прошу это подчеркнуть и запомнить.

Правило: оба способа могут применяться только в сочетании друг с другом, по отдельности друг от дуга они не работают.

Нельзя построить систему внутреннего контроля только «добровольных» или только на «принудительных» инструментах внутреннего контроля. Любая реальная система включает в себя и те, и другие инструменты. Вопрос только в их соотношении. Обычно это соотношение типов инструментов СВК (СВК — так будем сокращённо называть Систему Внутреннего Контроля) зависит от вида деятельности социальной группы.

Чем более примитивны и предопределены операции этой деятельности, тем больше будет доля «принудительных» инструментов. Например, армия. Большинство инструментов СВК там «принудительного» типа — выявления и наказания. Это хорошо для того, чтобы можно было решать задачи с любым персоналом, даже набранным вчера и неизвестно откуда. И нам всё равно, что у него в голове. Написал устав, расстрелял десяток нарушителей, остальные сами быстренько усвоят, что правила нужно выполнять. «Украл — выпил – в тюрьму», как говорится.

Если же ваша социальная группа занимается творческим трудом – артисты там всякие или конструкторы, народ нервный, могут творить, а могут и не творить, то «принудительные» инструменты приводят к большим потерям и дезорганизуют процесс создания добавленной стоимости. И тогда в СВК ставку надо делать на «добровольные» инструменты.

Это не единственная причина, которая определяет преобладание того или другого типа инструментов внутреннего контроля в СВК. Но не будем углубляться в остальные.

Сейчас, с появлением всяких технологических средств контроля, появилась явная тенденция к завышенной оценке возможностей «принудительных» инструментов контроля. Думают так — поставим камеры видеонаблюдения, сканеры сетчатки, отпечатков пальцев, распознавание лиц, повесим на каждого пропуск с RFID меткой, а ещё лучше вживим датчик под кожу, сверху отлакируем этот тортик системой мониторинга коммуникаций и DLP, и будем спать спокойно.

Не случается такого в реальной жизни. Человек, а особенно, когда он хочет украсть — существо слишком хитрое и многовариантное в поведении, и всегда найдёт способ и DLP отключить, и сканеры обмануть. Средний срок жизни системы до первого взлома составляет примерно полгода. Это первая причина, почему не надо переоценивать «принудительные контроли».

Вторая причина: выявить уже состоявшийся факт нарушения часто бывает бесполезно для предотвращения уже состоявшихся потерь. Печально, но толку от выявления факта нарушения бывает немного, как в случае со Сноуденом, например.

Третья причина: стоимость «принудительных» контролей слишком высока, если попытаться закрыть ими все «дыры», и предусмотреть все возможности нарушения правил.

Когда-нибудь мы поговорим об этом подробнее, а также о том, как эти дыры выявлять.

А пока вернёмся к нашим «добровольным» контролям.

У древних цивилизаций не было систем видеонаблюдения и дата майнинга, поэтому им поневоле приходилось уделять большое внимание «добровольным» контрольным инструментам, то есть воспитанию людей, формированию у них убеждений, что что делать правильно, а что нет.

Занималась тогда этим вопросом религия, все последние пять тысяч лет. И, конечно, за такое время технологию формирования убеждений очень хорошо отработали. Эти приёмы не устарели и сегодня, ведь существенных «апгрейдов» физиологии человека не происходило. Пять тысяч лет назад человек имел ровно тот же объём мозга, который функционировал точно также, как сейчас. Поэтому и все приёмы формирования убеждений работают точно также.

Потом, с появлением средств массовой информации — газет, кино, телевидения — религия стала уступать свое место идеологии, которая могла более эффективно (быстро) создавать у людей необходимые убеждения. Не зря Ильич говорил: «Для нас важнейшим из искусств является кино».

Сейчас бы он сказал: «Для нас важнейшим из искусств является интернет»… Ну, и зомбоящик тоже не потерял значимости на бескрайних просторах.

В современном бизнесе это называется «формирование корпоративной культуры».

Многие ошибочно полагают, что правила пропаганды были придуманы Геббельсом. Это совсем не так. Всё было придумано и отработано до мелочей, ещё до него,как минимум в Византийской империи в VI веке.

Корпоративная культура — это религия компании. И методы ее формирования ничем не отличаются от используемых любой религией или идеологией.

Просто в современной жизни:

— Девизы, слоганы, кодексы корпоративной этики — вместо молитв;

— Статьи в стенгазете о свершениях высшего менеджмента заменили жития святых;

— Корпоративы теперь — вместо церковных праздников,

— Доска почета — вместо причисления к лику святых.

— Увольнение — вместо отлучение от церкви и сжигания на костре.

Читал про случай, когда Стив Балмер на корпоративчике Microsoft увидел у сотрудника iPhone, отобрал и растоптал его. Сдаётся мне,джентльмены, что это было ритуальное жертвоприношение, а не просто трезвая выходка.

Как же у человека сформировать убеждения? Это делается в два этапа. На первом этапе нужно у человека отключить критическое восприятие предлагаемых ему взглядов.

Чтобы отключить критическая мышление, надо заставить человека исполнять некие бессмысленные ритуалы. Например, ходить кругами и повторять: «Мама мыла раму». Или каждое утро проводить линейку с поднятием флага во дворе компании. А можно устраивать пятиминутки ненависти к конкурентам или к опоздавшим, перед началом рабочего дня.

Чем ритуалы бессмысленнее, тем лучше. И тем с большей строгостью должно преследоваться его нарушение.

Исполнение ритуала должно быть многократным. Результат: через какое-то время человек перестает критически воспринимать происходящее. Критическое мышление просто отключается.

После того как человек перестает критически воспринимать исполняемые ритуалы, половина задача решена. Теперь нужно только одно – дать ему объяснение смысла того, что он делает, (создать рационализацию его действий), причём он некритически(!) воспримет любую теорию. То есть логического объяснения, почему наша компания – самая лучшая, а директор – воплощение святости, уже не потребуется.

И она, эта теория, станет его убеждением. И даже если ему не дать никакой рационализации, он сам её придумает, ведь природа не терпит пустоты. И самое главное, это будет очень стойкое убеждение, который он будет яростно защищать.

Интересный пример –«опыты Скиннера». Скиннер сделал клетку для голубей, оборудованную выключателем, который голубь мог нажимать клювиком, чтобы получить корм. Но нажатие на выключатель не обязательно приводило к выдаче корма. Корм выдавался случайно. То выдавался, то нет.

Выяснилось удивительное поведение птиц: они сами создавали некую теорию, как добиться выдачи пищи. Одна птица ритмично качала головой против определенного угла коробки, другие крутили головами против часовой стрелки; буквально все птицы создали определенный ритуал, который стал ассоциироваться в их мозгу с выдачей им корма.

И человек, простите, немногим отличается от птичек. Он создаёт теории, версии, убеждения – чтобы оправдать окружающие факты, если не может ими управлять. Собственно, любая вера есть сочинённое объяснение непознанного.

Правило: Процесс формирования корпоративной культуры пойдёт намного веселее, без костров инквизиции, если эксплуатировать при этом важнейшие социальные потребности человека.

Человек существо социальное, и у него есть две важнейших потребности, без удовлетворения которых он хиреет и чахнет как личность (см. Маслоу). Это:

— Потребность принадлежать к сильной социальной группе, быть членом группы, получать от неё защиту;

— Потребность быть важным и уважаемым членом этой социальной группы.

В нашем случае, социальной группой является компания. И вот, если в награду за исполнение ритуалов награждать человека удовлетворением социальных его потребностей, то наступает фантастическое ускорение процесса формирования его убеждений. Подробнее — здесь: (http://bit.ly/2Bkos6q)

Из наблюдений за живой природой: молодые особи человеческой породы обучаются легче, более восприимчивы и легче усваивают внушаемые им взгляды. Этим и объясняется то, что корпорации предпочитают нанимать молодой, пусть и неопытный персонал. С таким персоналом процесс формирования корпоративной культуры идет «на ура».

И, оказывается, что идеальный кандидат в современную корпорацию – это молодой, коммуникативный, дружелюбный, с отсутствием критического мышления и жизненного опыта. Хорошо бы даже провести тест на внушаемость (например, пробу Буля:). Чем внушаемость выше, тем лучше. Есть еще такой термин «конформность».

Такому сотруднику легко залить в мозг любую корпоративную культуру. Опыт и знания от него нужны в минимальном объёме («четать и песать»). Ну, может, ещё кодить. Если вы справедливо заметите, что такой сотрудник не сможет разработать ничего нового, то открою вам страшную правду: это и не нужно. Подразделения R&Dкорпораций («исследования и развития», по-нашему) в основном заняты на рынке поисками и покупками стартапов, которые придумали что-то интересное и перспективное. А сами как-то не способны. Это ни хорошо, ни плохо. Просто -экосистема современного бизнеса такая. Как факт. Но это так, к слову, для общего понимания… Но не будем уклоняться от темы внутреннего контроля, а кому хочется – можно почитать вот здесь (http://bit.ly/2zzI1ao).

А в следующий раз поговорим о «принудительных» инструментах внутреннего контроля.

Один ответ на “Внутренний контроль. Часть 2

  1. Печалька) но так и есть. Инициатива и изобретательство в больших корпорациях карается увольнением.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

w

Connecting to %s