Month: December 2015

Когда я слышу слово культура…

Когда я слышу слово культура…

   Корпоративная культура – она как секс для подростков. Все об этом говорят, никто этим не занимается и толком не знает, что это такое. Внесу и я свою лепту. Сам я занимаюсь этим (не сексом, а корпоративной культурой) с 2007 года, и в 2009 году мой доклад “Аудит корпоративной культуры” на европейской конференции внутренних аудиторов (ECIIA, 2009, Roma) был издан в сборнике лучших докладов. Кому интересно, могу прислать почитать.

   В последнее время тема корпоративной культуры оживилась, и маститые консультанты и регуляторы открыли её для себя. Не прошло и 10 лет после того, как я писал об этом чуть на каждом столбе, а они в упор не замечали. Видимо, были заняты полировкой кубика COSO и изобретением трех линий обороны.

И вот, прошло 10 лет, и снизошло божественное откровение на наших столпов, и стали появляться валом статьи “А как нам аудировать корпоративную культуру?” Правда, ничего содержательного, кроме знака вопроса, в этих статьях пока нет.

Раз пошла такая пьянка, давайте проясним некоторые ключевые моменты.

Первое. Многие консультанты научились ловко подменять понятия. Начав со слов в заголовке “корпоративная культура”, через пару минут уже говорят “организационная культура”, а в итоге заканчивают рассказом про то, как реорганизовать организационную структуру. Не верьте им. Никакого отношения к организационной структуре корпоративная культура не имеет. Даже близко не лежала.

Второе. Если кто не знает, могу предложить определение корпоративной культуры: “Это ценности и убеждения, разделяемые большинством сотрудников компании и определяющие их поведение в коллективе, отношение к работе, руководству и к Компании”.

Отсюда простой вывод: КК – это то, что в головах людей, а не на бумаге в виде инструкций, регламентов и всяких моральных кодексов юного строителя коммунизма. И здесь нам сначала придется поговорить о человеке с точки зрения его особенности как ресурса компании.

Очень специфичный это ресурс, однако.

1) Не отражается в бух учёте. Вместо Стива Джобса пришёл этот, как его, который всё развалит – а в бухучете всё спокойно, никаких изменений.

2) Этот ресурс не принадлежит компании и обладает свободой волеизъявления послать всех куда подальше в любой момент – и любые инвестиции в его развитие и обучение унести с собой.

3) Он, гад, ещё имеет собственные интересы, которые исходно не совпадают с интересами компании, а чаще всего вступают с ними в конфликт.

4) Он имеет способность обманывать, воровать, имитировать бурную деятельность, предавать, мстить – и не спрашивает у нас разрешения на это;

5) Он подвержен ментальным ошибкам и предубеждениям, социальным законам, пропаганде, общественному мнению – и результат этого чаще всего нам не на пользу.

6) И ко всему прочему, он еще и индивидуален! То есть требует персонального подхода, настройки и обслуживания (конечно, если у вас не бригада дорожно-строительных работ с лопатами наперевес).

Производительность труда этого устройства может изменяться в широчайших пределах: от состояния итальянской забастовки до возможности сдвинуть горы в одиночку легким движением руки, в зависимости от настроек и тьюнинга, главным элементом которых является корпоративная культура.

На священном языке ичаров такой тьюнинг называется “мотивация”. Не все экземпляры устройств констуктивно позволяют провести подобный тьюнинг (из-за дефектов, допущенных при производстве), поэтому при закупке нужно проводить 100% входной контроль и приёмочные испытания.

И вообще, немотивированных людей не бывает. Каждый отдельно взятый экземпляр чем-то мотивирован. В массе своей – на то, чтобы поменьше сделать и побольше за это получить. Процентов 10% мотивированы на то, чтобы вообще ничего не сделать, а получить (или украсть) всё. И еще процентов 10% мотивированы карьерой, признанием, статусом – то есть всем, что позволяет взлететь на верхнюю жердочку этого курятника под названием «жизнь».

А примерно 1% мотивирован (заражен) вирусом самосовершенствования. Это самые полезные и самая опасные экземпляры устройств. Как говорит наш шеф, если человеку не нужны деньги, он становится опасным. Потому что весь этот мир живёт в другой системе координат. Но такой экземпляр может вам задаром сделать работу, которую никто никогда бы не смог сделать ни за какие деньги, или принести вам задаром на блюдечке с золотой каёмочкой идею на сто миллионов. Так что оно того стоит. В умелых руках.

Психологи всего мира потратили немыслимое количество человеко-часов на изучение тактико-технических данных этого устройства, и написание руководств по его использованию и устранению возникающих в процессе эксплуатации дефектов. Однако следует признать, что теорий, которых они при этом наплодили, чуть больше, чем самих психологов.

На практике после испытаний разных патентованных пилюль и средств входного контроля мы сами разработали систему тестирования, состоящий из трех частей – оценки типологии личности, оценки приобретенных поведенческих навыков и оценки способности принимать решения и решать нестандартные задачи. Работает на 100%, проверено. Проверка собственно профессиональных знаний большого ума не требует, достигается мониторингом в СМИ и соцсетях.

Теперь собственно о том, что лежит в основе корпоративной культуры. Мы лет 10 назад придумали и практика потом подтвердила, что вся КК основана на удовлетворении двух базовых социальных потребностей любого человека (см. пирамиду потребностей Маслоу): потребности в общественном признании и потребности в защите со стороны своей социальной группы. Группой здесь, понятно, является компания.

Первая – потребность в признании – сотрудник хочет чувствовать себя ценным членом группы. Для этого существует масса средств, начиная от доски почёта и кончая почётным местом у окна и новым компьютером.

Вторая – потребность в защите – сотрудник хочет, чтобы его компания защитила его от всяческих происков внешних врагов и прочих опасностей жизни. Страховки, оплата обучения и лечения, символика и униформа – это всё приёмчики из этой кухни.

Социальные потребности человека настолько сильны, что если он не получает их удовлетворения на работе, он будет искать где угодно – хоть в спортклубе, хоть в религиозной секте. Поэтому лучше отдайте по-хорошему.

Есть одна важная деталь, про которую обычно забывают, называя корпоративную пьянку (она же тимбилдинг) мероприятием по созданию и укреплению КК. Удовлетворение социальных потребностей должно быть увязано с целями компании. Например, не просто собраться, напиться и набить друг другу морду – а сначала поздравить передовика Васю с досрочным выполнением пятилетки, подарить грамоту и майку с логотипом компании и сказать, что мы все собрались здесь только ради того, чтобы его поздравить и за него порадоваться. А потом уже можно выпить и Ваське рыло заодно начистить:)

Хотел рассказать ещё про аудит корпоративной культуры, но уже не успеваю. Как-нибудь в другой раз.

Плодотворной рабочей недели! Передавайте мой пламенный привет передовику Васе!

P.S. Если Вам нравится, и вы хотите поделиться этой информацией со своими коллегами, нажмите кнопочку “Share” внизу:)

Advertisements
-Надо, Федя, надо!

-Надо, Федя, надо!

В кризис нужно экономить на всём, кроме здоровья и образования. Ровно то же самое верно и для бизнеса. Важно сохранить здоровье бизнеса, а для этого недостаточно выпить волшебную пилюлю. Просто потому, что таких пилюль не бывает, что бы ни рассказывали продавцы всяких чудодейственных программных систем (пилюль счастья). Не бывает такого: нажал кнопку – и счастье. Безопасность бизнеса, как и своё собственное здоровье, невозможно купить ни за какие деньги.

Придется, увы, правильно питаться, делать зарядку и вообще много ещё чего ужасно скучного. И своими собственными ручками. Попробую рассказать о том, что нашему типичному пациенту – то бишь клиенту придётся делать в 2016 году.

  1. Придется пройти диспансеризацию, сдать анализы и получить диагноз своей системы безопасности бизнеса (или того, что ей условно можно назвать). Узнать, что что надо лечить в первую очередь и как. Ну понятно, больше гулять на свежем воздухе и перестать кушать жирное и сладкое одновременно, да ещё на ночь залить всё пивасиком. Кому же такое понравится? Врачи уроды, кругом враги…
  2. Подумать о разработка и внедрении системы противодействия хищениям в компании. Это как зашиться от алкоголизма. Так было хорошо – и на тебе. И как бы придется бороться с этими самыми, хищениями. «Студент, а может, не надо? Надо, Федя, надо». Российские компании пропивают (теряют от хищений) в среднем 30% от общей суммы затрат на производство. Хочешь быть конкурентоспособным? Тогда придется.
  3. Займемся напряжением интеллекта (или того, что есть) из последних сил. То есть будем внедрять интеллидженс для раннего выявления хищений и даже не фактов, а рисков хищений. Выявить риск и принять меры не после того, как украдено всё, а немного раньше – бесценно. То есть будем разрабатывать и внедрять систему оценки рисков хищений.
  4. Придется заняться как следует корпоративной физкультурой. Подход “один попугай сдохнет – другого купим” в наше время очень дорогой. Толковых попугаев на рынке не осталось, да и когда ещё он научится кричать “Попка-дурак” правильно? Лучше со своими попугаями и тараканами в их головах поработать. Оно как-то дешевле, чем потом протезы покупать. Будем разрабатывать реальную программу формирования корпоративной культуры и проводить аудит КК.
  5. Система риск менеджмента. Надо либо заниматься этим реально, либо сэкономить и не жить – разогнать всех риск менеджеров. Конечно, и без этого типа прожить можно. Но в период кризиса – недолго. Зато ни о чём таком не думая.
  6. Ну и поучить персонал – люди, они ведь принесут намного больше пользы, если их немного подучить. За те же деньги.

Ну вот как-то так, с наступающим! Кризисом!

Fast Track Audit

Fast Track Audit

Как обычно проводится аудит?

Пишется запрос на предприятие: «Просим Вас предоставить все регламентирующие процесс складского учёта документы». На заводике, получив такой запрос, тихо хорошеют… Не было печали… Какие-какие документы? Далее – диалог на непереводимом рязанском диалекте: -Иваныч, ты ж у нас зав. складом – какие у тебя там ремонтирующие документы? В ответ долгая пауза… -Митрич, ты чего это?

Начинаются судорожные раскопки старых инструкций, которые, по счастью, ещё не извели на удовлетворение более актуальных нужд. По всем признакам – приедут эти, недоделанные. На складу ввинчивается новая лампочка, неучтенные излишки шлангов высокого давления в количестве пять тысяч штук срочно вывозятся в гараж зам директора по производству, персонал строго-настрого инструктируется заболеть, уйти в отпуск, декрет, на вопросы пришельцев не отвечать под страхом смертного увольнения. И вообще не мельтешить попусту перед глазами.

И вот они пришли. Встреча в кабинете директора, на стене график выполнения плана прошлой пятилетки. Мы к вам заехали на час… На складе встречает румяная тетя Даша – а Иваныч не далее как давеча уволился. Слава богу, склад не сгорел. Наверное, просто не успели. А может, в последний момент жалко стало. Рука дрогнула. Этим что – они приедут и уедут, а нам тут жить да жить. Про регламенты и контрольные процедуры уже никто не вспоминает.

Пришельцы тоскуют, понимая, что концов найти не суждено. После трех часов бесплодных попыток найти «Блок ПСМЗУ -36.48.2112» стоимостью 93 тысячи рублей, они предпринимают попытку подсчитать шланги высокого давления. При виде сугроба во дворе (в котором, по преданиям, лежат шланги) плюют на всё и уезжают в гостиницу пить водку и писать отчет. О том, что существенных нарушений не выявлено, за исключением недостачи кафельной плитки в количестве 12 штук. Все довольны.

Вот так суровая реальность бытия вступает в конфликт с методологией COSO и тремя линиями обороны. Два мира, два детства.

Теперь практические рекомендации от лучших собаководов. Не надо читать регламенты до встречи с реальной действительностью. Иначе неминуем разрыв шаблона, он же когнитивный диссонанс, оно же профессиональное заболевание внутреннего аудитора. Сказал же мудрый человек: «Если на клетке слона прочтёшь надпись «буйвол», не верь глазам своим». Поэтому настойчиво отбивайся от всех советов и наставлений почитать регламенты до того как. Ты их почитаешь потом. Если захочешь, конечно. Всё равно они не имеют никакого отношения к реальной жизни, а термин «контрольная процедура» воспринимается местным населением неоднозначно. И не говори им это слово – COSO. Тут же принесут уровень и начнут мерить. И докажут, что все прямо. В пределах разумного. Как и должно быть.

Лучше начинать с того, что поговорить с людьми. Люди – они знают всё. Даже то, что сами не знают, что знают. Они же любят поговорить, когда безопасно, и почувствовать себя компетентными, и показать свою осведомлённость, и заодно свести счёты с Машкой из бухгалтерии. Аудитор, будь ближе к людям! И они потянутся. Пройди весь бизнес процесс от начала до конца. Ножками. От одного рабочего места до другого. От въезда на территорию до выезда. И каждого человека с глуповатым видом спроси – А что это вы тут делаете? Не надо корчить из себя профессионала и смотреть строго и пристально. Чем проще люди, тем они понятнее, тем больше к ним доверия. Дурачков никто не боится.

Каждый человек хочет быть значимым. И даже не быть, а почувствовать себя таковым. Он охотно расскажет, как и что тут делается, откуда что берется и куда девается. О своей роли в этом многотрудном процессе. О тяжестях и невзгодах, которые ему приходится преодолевать. А вот тут уже становится интереснее. –Да что вы говорите? Как он мог так сказать? А что потом? А как закрыли недостачу? Вот гады! Как можно жить в наше время?!

И не забудьте посетить местного ИТ-шника. Про него все забывают, когда раздаются инструкции заболеть и не отсвечивать. Он вроде как деревенский дурачок – в долю не берут, но знает всё. А если вы ещё можете поговорить с ним по свойски, на предмет отката после последнего идиотского обновления Винды, когда двое суток всё стояло на ушах, а бюджета на бэкапы не дают, и почему москвичи всё пишут на Визуал Бэйсик – сами понимаете, секретов в этой конторе от вас больше нет. Если вам зам по производству говорит, что систему автоматизированного учета готовой продукции отключить нельзя, потому как всё сразу как встанет и как запищит, то Володя из серверной каморки популярно объяснит, что последний раз драйвер для этого датчика написал некто Федя пять лет назад, да потом куда-то сгинул. А с тех пор никому это не надо, и начальник смены своими мозолистыми пальчиками каждый день, матерясь, вручную вводит объём выпущенной продукции в систему учёта, иногда пропуская один нолик… Вот он, момент истины…

Так что изучайте методы профессионального проведения интервью и социальной инженерии, товарищи внутренние аудиторы. А регламенты – оно дело, конечно, нужное.